賣零食年營收70億,市值超84億,三只松鼠是如何煉成的?

2019-07-16 09:33 稿源:i黑馬  0條評論

三只松鼠

一波三折之后,三只松鼠終于在7 月 12 日成功IPO,創始人章燎原在深圳證券交易所敲響了久違的鐘聲。

三只松鼠是創業家&i黑馬長期跟蹤和報道的一家公司。自 2012 年成立以來,三只松鼠的營收連續幾年保持翻番增長, 2018 年營收更是突破 70 億元。創業家&i黑馬曾在 2016 年撰寫兩篇長篇報道《“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠》和《 4 年賣 59 億元堅果,章燎原:三只松鼠你學不會》,深度解剖了三只松鼠的成功基因。

過去,三只松鼠到底做對了什么?未來,三只松鼠又要做什么?上市前夕,章燎原再次暢聊了三只松鼠的過去與未來。

以下內容為章燎原口述,經創業家&i黑馬編輯。

從歷史長河來看,一家企業往往只做了那么兩三件事。當我們站在這個維度上看企業時,才能看清楚究竟力該往何處使。創立至今,三只松鼠從戰略層面上做了兩件事:一是 2012 年開始做電商;二是現在正在進行的數字化變革。

7 年煉就三只松鼠 

2012 年,我們創業時,為什么選擇通過做線上電商的方式切入?因為我們認為任何一種新渠道的產生,一定會孵化出新的品牌。比如,批發市場時代,孵化出了傻子瓜子品牌;商超時代,孵化出了洽洽品牌,中國很多品牌都源自流通領域在商超的變革;互聯網源自于一種技術創新帶來的新渠道革命,顛覆性更強,那時我們認為創業肯定能干一個品牌,于是我們做了電商。

很多人問,三只松鼠過去 7 年是如何成功運營一個電商品牌的?

第一,我們有非常正確的品牌定位。三只松鼠的名字好記、擬人化強,是個很好的IP。如果沒有一個好的品牌名,廣告費的投放至少高出三分之一。

第二,過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服,不愿意出錢投廣告,他們心中有一個ROI(創業家&i黑馬注:投資回報率), 2 萬元廣告費只帶來 4 萬元成交額,RIO為1:2,對他們而言是不劃算的。但事實上,那時互聯網廣告才是最便宜的,可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙 11 通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這是戰略的成功。

第三,在戰術層面,我們使用了用戶體驗創新的潮流,創新情感式營銷創建了一個全國化的互聯網品牌。我們對用戶體驗的理解有三層:一是(優質產品能讓)用戶需求被滿足;二是在溝通、物流等方面更容易獲得;第三才是愉悅感。

三只松鼠有句話叫“超越主人預期”,什么叫“超越主人預期”?主人的預期到底是什么?實際上,我們不是研究消費者的預期在哪里,而是研究什么企業在提供給消費者這樣的產品,他們就是消費者的預期值。你超過他們,消費者就有了預期。很多人天天在研究客戶需要什么,但其實用戶是很難被研究的。

過去,我們為什么沒有強調產品創新呢?因為我們實現了顧客所支付的價格超越預期值。互聯網沒有中間商,哪怕產品沒有創新,只要放到網上賣,用戶一定有很強的獲得感。同時,用戶在互聯網上擁有評價話語權,這能督促我們實時改進商品,不斷提升線上產品質量,甚至超越線下產品質量。

為什么我們以突出用戶體驗的方式做品牌?因為傳播路徑變了。用戶愿意在微博上分享三只松鼠的產品,是因為三只松鼠價格便宜,想得周到,于是整個互聯網傳播權形成了一股勢能,品牌瞬間就樹立了起來。

第四,優秀的企業家思想,最終的走向都是“宗教”,喬布斯也是“宗教”。人的精神是控制不住的,要把這個精神控制住,那是什么?宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人,而且做過徹徹底底的吃過酸甜苦辣的凡人,才能成為一個神。

2012 年創業的時候,我就是“洗腦師”,洗腦是我工作中的一個職能。我給年輕人洗腦比較成功,基本上洗一次管一個月沒問題。洗腦的目的是要讓人家信。洗腦其實并不難,真誠和真實一點,讓員工信任你描繪的夢想和愿景,然后再找出來一批標桿。

第五,2012- 2015 年是互聯網線上快速發展時期,為什么很多品牌卻沒有得到快速發展?這跟品類、競爭環境有關。小企業的成長很簡單,就是在某一個時間窗口,找到一個大企業忽視的地帶,然后迅速成長起來。為什么很多小企業最終敵不過大企業?就是因為它的成長的速度、 時間差沒有強大到能夠與大企業正面交鋒。

2012 年,如果服裝品類做電商,注定只是小眾品牌;如果日化品牌做電商,由于線下品牌太強大,競爭太激烈,線上無法競爭過線下寶潔等日化巨頭。

當時,三只松鼠為什么跑出來了?因為堅果產業在線下沒有特別強大的品牌,從線上做堅果品牌,能夠比線下品牌做得更強大,因而我們能打穿這個市場。

2013 年,洽洽和來伊份在發現我們時應該選擇猛烈地攻擊我們,把我們打趴下,這樣后面就不會有三只松鼠的機會了。但他們選擇了保守戰略,錯過了一個最重要的抉擇時間點。等到2016-2017 年的時候,三只松鼠的規模已遠遠超過了他們,這時他們就再也打不動我們了。所以,真正的競爭對手不是你現在能看得到的。

讓零食成為第四餐

一般而言,一個企業在早期可能是依靠某種紅利發展起來的。但如果想要實現企業的持續發展,就必須構建自己一定的護城河,只有持續的成功才叫成功。

從宏觀角度來看,中國零食市場起碼是萬億市場。這傳遞給我們最大的微觀信號是什么?

首先,中國人愛吃,好吃。我們預判,未來5- 10 年,中國將是世界上第一大吃貨國,將成為全世界最發達的食品工業國家。因為中國有14 億人口,這14 億人對吃很挑剔,而這種挑剔會倒逼供給側研發出更好的商品。

其次,零食市場體量很大,人均消費已達一年七百多億,馬上將變成人們生活當中的必需品。隨著人均GDP的提高,人均收入的提升,零食正成為人們生活中的第四餐,并向第三餐轉移,這是我們最大的機會。這時,人們需要最好的商家來滿足自己的需求。

然而,目前整個中國供給端卻存在這很嚴重的問題,大型食品工業、生產企業等有 4 萬家左右,廠家小、散、亂,這使得供給端無法形成規模優勢,導致成本很高,效率很低,管理很不穩定。

所以,這有很深的矛盾和痛點,而我們則有一個機會解決它。過去,連接消費者的是家門口的商超、專賣店、便利店、雜貨店,但這個連接端的需求是不充分的。

在這個背景下,我們用數字化將供給端全部重新連接。如何連接?小,可以把它搞大;散,可以把它搞集中;亂,可以通過賦能把它搞規范。我們通過優化整個供應鏈和物流倉配體系,極大地降低流通領域和供應鏈領域的成本。

現在,三只松鼠內部有一個口號:天下零食皆我敵。什么意思?也就是說,我們的商品的價格能否做到這個商圈里最低,甚至可以PK農貿市場。現在大家都在談下沉市場。其實從去年年底開始,我們便猛然醒悟,原來中國人還很窮,所以我們明確了要做下沉市場的方向。我們不能一直做小眾、高端的零食,而應該圍繞顧客的感知和接受區級去做產品。如果想要把零食變成中國人的必需品,就一定要降低價格,而降低價格只有靠供應鏈創新。

數字化的愿景

過去 7 年,三只松鼠做的一系列事雖然為用戶創造了價值,但本質上并非數字化,而是在數字化經濟體中享受紅利。然而,當互聯網變成常規工具后,顧客的預期值發生了變化。

以數字化驅動實現供應鏈前置和組織的高效率,才是三只松鼠的未來。我們所謂的數字化,實際上是使整個公司能夠以數字化為驅動,將供應鏈前置,供應鏈的目標是服務代理用戶最大的價值,然后組織能夠突破邊界,用更少的錢做更多的事。可能過去一家公司只能開 2000 家店,未來則可以開 10000 家店。接下來,詳細講講我們是如何做數字化的。

1.供應鏈的數字化

過去,我們只利用數字技術做到了消費端,尚未做到產業端。而且線上是線上,線下是線下,會員、商品、價格等無法互通。我們所謂的融合是“上云”,把線下很多環節,搬到線上去。

我認為,新零售的本質是去零售,新零售的核心是四個字“反向定制”,講究效率的提升。

三只松鼠未來的發展需要“以數字化為驅動,實現供應鏈的前置和組織的高效率”。這句話是什么意思呢?過去,零售和供給是分離的,但現在從渠道開始可以反向定制商品。供應鏈前置就是讓我們的供應鏈真正圍繞每個銷售終端轉,圍繞消費者轉,這類似于從消費者到工廠的C2M 或C2F模式。

而供應鏈的前置能夠實現用戶價值,讓用戶更快地獲得更新鮮的產品。所以,三只松鼠正通過將整個供應鏈環節“上云”,實現成本和效率的重塑。未來,數字化技術一定會滲透到產業中的各個環節,并最終改變整體的成本、效率和體驗。

在數字化供應鏈方面,我們主要靠自己摸索,當然也借鑒了一些經驗和案例。日本的7- 11 在這方面做得非常好,7- 11 是以商品洞察為核心,重塑了供應商、生產者、物流,并能做到快速響應,一天兩配,每個門店匹配的商品都不同。

不過,日本7- 11 這套模式引入到中國后就失效了,我們也在借鑒和探索。中國供給端小、散、亂的問題亟需解決,為實現整個產業的重做,我們計劃未來 5 年要做兩件事:

第一是建立 6 大物流倉庫、倉配園區。當然,我們可以不自己買地,但我們一定要自己運營,我們這 6 個倉庫幾乎 24 小時內可以覆蓋到所有非偏遠地區。

第二是在物流的園區附近半徑里,重新建立一批工廠。我會和供應商共同投資建廠,方便管理,同時快速響應前端的每家店,雙方財務透明。

所以,我們要建立的是一個物流中樞、連接器,同時在每個城市的物流中樞建立分撥點,然后把工廠遷移到這,形成規模優勢。未來,我們還會向原料端滲透,定單模式也會是通過大數據預測每個區域所需貨品,提前進行半成品備貨。另外,我們還會延伸一些品類結構的創新,通過數字化的方式,將整個休閑零食產業和基礎設施重做一遍。這對企業來說,是一個顛覆式的轉變。

2.實現消費者“云化”和“在線”。

其實,三只松鼠線上的消費者已經在線了,但線下的消費者仍未在線。為什么消費者一定要在線?因為只有獲取消費者線上數據后,才能洞察消費者需要什么,供應鏈才能更好地圍繞消費者運轉。

3.公司業務在線。

我們研發了一套松鼠“云造系統”,“云造”即制造在云上,實現整個供應鏈的業務在線。“云造”解決的核心問題是 20 天內實現從“商品生產”到“消費者收貨”的過程。

這套系統如何運轉?每個渠道自己定貨,并洞察消費者需求,隨后自行決定訂什么貨,工廠能立刻接收到訂單,隨后進行交付,幾天內達到倉庫,然后倉庫再到渠道,每個渠道自己一盤貨,這套系統能確保貨品新鮮。

我們在質量方面也完全數字化運作。目前,我們只走到了制造端,尚未走到工序端,未來將走到每個工序。通過數字化,我們能夠追溯到工序的某一個人,從而幫助進行管理。數字化的本質是將一產、二產、三產重新連接,讓產業重做成為可能。未來,零售端更趨零售化,每個零售門店以商品為核心,每個店長高度關注賣什么商品。

另外,我們認為,零食正成為必需品,我們必須解決零食的豐富度問題。當然,零食本質上是同質化的,這是無法改變的自然規律。比如,奧利奧餅干是同質化的,只是奧利奧占據了終端和品牌。所以,零食品牌的創新度很低,口味變化不多,但做得越深入,你的核心競爭力就越強。

而且,當你將零食看成一個產品,而非品類,把很多零食組合在一起,就能夠為家庭提供零食必需的解決方案。從單個零食來看,它是同質化的,但將多個零食不斷重組后,就變成了創新。

突破組織的邊界

三只松鼠非常重視企業文化,我們企業文化價值觀有一條是“真實”。互聯網帶來的信息革命,只會讓世界越來越真實。

比如,在信息革命還沒那么透徹時,我們就把廉潔看得很重,因為我們廉潔的使命是捍衛真實。為了廉潔,我們在公司發展早期招人時,寧愿招聘能力弱一些的年輕人。

對三只松鼠來說,目前最大的挑戰不是戰略清晰與否的問題,而是組織能力的問題。當然,無論是戰略問題還是組織能力問題,最終都要看能否實現持續、高速的增長。

1.組織在線化。

任何一種創新都源于某種技術的創新,率先使用該技術,就有更多的機會。所以,我們必須管理數字化,突破組織的邊界,提高組織的效率。

2018 年,我們過得不好,很焦慮、很迷茫,于是回歸初心一直在思考:我們到底是怎么起家的?我們整個公司不就是圍繞電商需求定制的一個品牌,定制的一個商品,定制的一套組織嗎?別人為什么干不過我們?因為別人只有一個電子商務部,我們卻是一整家公司都在干電商,它們能干得過嗎?現在,我們做線上轉做做線下,但只成立了一個新零售部,這就是有問題的。

于是我們馬上整改,成立了一個線下公司,但問題是線下團隊的管理是有邊界的。在中國,零食店開到兩千多家時就很難開下去了,因為組織的邊界到了。

其實,線下并非資產重,因為小店是別人投資,開一家小店的費用并不高,但線下開店最核心的難點是人的管理,以及如何實現線下店指數級的變化。

這時,就要以數字化為驅動,整個產業布局、物流供應鏈全部重做,最終提高效率,降低成本。因此,我們正在將組織“上云”,實現組織的數字化,管理一萬家店甚至更多。

過去,人是主動工作的,當組織在線后,我們希望人變成被動工作。此時,每項工作都會形成數字化任務,比如一個區域經理管10 家店,這10 家店的任務是以商品為核心,為店匹配貨品和定制活動。每家店究竟要匹配什么貨品?一個數字化系統會幫助做分析并作出決策,隨后一鍵按出去,就能觸達 10 個電腦并開始執行。

所以,組織的數字化就是讓每個人被動地工作,在某個時間點接受指令,完成一個閉環。三只松鼠的數字化要讓整個公司實現數字化驅動,供應鏈前置,供應鏈與銷售不背離,服務代理和用戶。如此一來,組織就會突破邊界,用更少的人做更多的事。

2.不能高估組織能力,忽略CEO核心價值。 

在公司的發展戰略方面, 2018 年上半年之前主要是我一個人做決定。現在,仍是我主要做決定,但我會跟高管頻繁地碰撞,這是一個進化的過程。

我認為,一個小企業,千萬不要把自己模擬成大企業。因為在企業發展的早期,你的核心競爭力不應該是在組織體系,而是在關鍵團隊,大公司有一套東西,有時小公司的競爭力多是創始人自己。

2017 年我犯得最大的錯誤就是高估了組織能力,忽略了CEO 的核心價值。那時,我覺得三只松鼠已經是一家大企業了,理所當然賦予了各部門很大的權利,放手讓他們去干。但2017-2018 年,三只松鼠遇到了很大的困難。2018 年我回歸公司,并明確了哪些重要業務我親自抓,哪些不需要親自抓。比如,2018 年開始,我主抓產品、基于產品的供應鏈和商業模式,這會持續2- 3 年時間。三只松鼠上市后,我們會完善治理結構。

3.激勵措施。

股權能夠激勵大家干活,多多益善。但我們也要客觀認識到一個問題:給錢的目的是為了更好地實現業務目標,不同企業的玩法不同。企業分為兩種,一種是創業初始便擁有高配置的高管,這種企業一定是合伙人制;另一種是創業初始就不是高配,而是依靠某種紅利發展起來的,這種企業暫時不能給更多的股權激勵,因為沉淀不夠。

現在,我們三只松鼠提出了組織建設的“930 計劃”,未來兩年要引進 50 名總監,直面CEO,匹配該有的匹配,給他們較大的成長空間和具有競爭力的薪資,基于未來預期匹配股權。

4.組織能力建設。

組織能力建設有兩件最重要的事:

一是提供一套能讓優秀人才脫穎而出的機制。企業應為優秀人才提供一個平臺,他在其他平臺做不好,卻能在這個平臺做得更好。每個人都是一個資源,有些人被低估了,有些人被閑置了,但當他到三只松鼠后,能力可能就被釋放了。

二是培養人才。在企業早期階段,企業不要去想找到一個 1 號職業經理人做事,而是應該培養人,因為企業最根本的是對自身價值觀和業務的理解。

我們的用人哲學是八個字“因人成事,以事成人”。做什么事肯定要找什么人,做成這件事不重要,關鍵是這件事能否成就一個人。

怎么培養人才呢?我們啟動了人才的“腰部迭代”計劃,即找到 50 名總監,拆小自身業務單元分配給各總監。同時,我們學習阿里打造了“雙軌制”考核體系,即“政委司令制度”,阿里巴巴的極強的組織里就得益于該體系。三只松鼠即將有 50 名“政委”,我們給每個總監分配業務單元,業務價值、業務邏輯、考評標準都一致,同時給每個總監配一個政委,政委負責組織線業務線,兩者一同作戰。

工業時代的管理把流程搞復雜、臃腫了。阿里巴巴的管理為什么牛?因為阿里不是一家完全以流程制度驅動的公司,本質上是以人作為主觀判斷的一家公司。人作為主觀判斷比一個工具判斷的好處是所有的事物都是動態的。KPI 是個害人的東西。

但實行雙軌制后,多了一條組織線,對員工進行評價。為什么 30 人的企業不需要管理,不需要考評?因為老板天天在,員工干得好或不好,老板都知道;但當公司發展到 3000 多人時,老板無法及時了解員工狀況,政委則能代表老板去考察員工每天的工作情況。這樣的體系才能扁平化,形成競爭,人才才能源源不斷。

當然,我們還在學習,目前已經學會了一點皮毛。這段時間,我們公司士氣高漲,過去一到下午 6 點就看不到人了,但一家公司所有員工每天 6 點都準時下班,這家公司遲早完蛋。

商業最終的勝利肯定是價值觀的勝利。

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